关键绩效指标
关键绩效指标(KPI, Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
KPA（Key Process Area)意为关键过程领域，这些关键过程领域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程。同时，这些关键过程领域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。每个KPA都明确地列出一个或多个的目标（Goal），并且指明了一组相关联的关键实践（Key Practices）。实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。
关键绩效指标 理论基础
关键绩效指标 假设前提
关键绩效指标 考核目的
关键绩效指标 指标产生
关键绩效指标 指标来源
关键绩效指标 如何评价一个投资系统或策略的好与坏？ 指标构成
关键绩效指标 主要特点
关键绩效指标 用途
关键绩效指标 效果
关键绩效指标 要点
关键绩效指标 特征
关键绩效指标 原则
一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么” 的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少” 的问题。
关键绩效指标 设计思路
关键绩效指标 鱼骨图分析法
关键绩效指标 工作量化
关键绩效指标 PDCA循环
关键绩效指标 支持环境
关键绩效指标 目标制定
关键绩效指标 设计误区
具体原则的本意是指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。但是，不少设计者理解成指标不能笼统的话，就应尽量细化。然而，过分细化的指标可能导致指标不能成为影响企业价值创造的关键驱动因素。比如，天津某化工原料制造企业在其原来的 KPI考核系统里，对办公室平日负责办公用品发放的文员也设定了一个考核指标：“办公用品发放态度”，相关人员对这一指标的解释是，为了取得员工的理解以便操作，对每个员工的工作都设定了指标，并对每个指标都进行了细化，力求达到具体可行。而实际上，这个“办公用品发放态度”指标尽管可以用来衡量文员的工作效果，但它对企业的价值创造并非是“关键” 的。因此，将该指标纳入KPI系统是不合适的。
可实现原则是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，要避免设立过高或过低的目标。由于过高的目标可能导致员工和企业无论怎样努力都无法完成，这样指标就形同虚设，没有任何意义；而过低的目标设置又起不到激励作用，因此，KPI系统的设计者为避免目标设置的两极化，往往都趋于“如何评价一个投资系统或策略的好与坏？ 中庸”，通常爱选择均值作为指标。但是，并非所有“中庸”的目标都是合适的，指标的选择需要与行业的成长性、企业的成长性及产品的生命周期结合起来考虑。比如，厦门某软件公司是一个成长型企业，2003年的销售收入是800万元。在制定2004年KPI 体系时，对于销售收入这一指标的确定，最初是定在1980万元。咨询公司介入KPI体系设计后，指出这一目标定得太高，很难实现，会丧失激励作用。而后，该企业又通过市场调查，重新估算了2004年的销售收入，认为应在900万元至1300万元之间，并准备将两者的平均数1 100万元作为KPI考核指标。咨询公司在综合各方面因素，尤其是分析了公司的成长性后提出，1100万元这个看似“中庸”的目标对一个处在成长阶段的公司来说尽管高于上一年的销售收入，但与通过积极努力可以实现的1300万元相比，激励仍显不足。咨询公司建议选择1300万元作为KPI 指标，该指标是在企业现有实力下，员工们经过努力，而且是巨大的努力可以实现的。因此，对于可实现这一原则的理解，指标不仅要可以实现，还必须是经过巨大努力才可以实现的，这样考核才可以起到激励作用。
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机构投资者之 直接投资 VS 委托投资
1 、投资理念。每个投资者都应该有适合自己的投资理念，并将其贯彻到投资运作过程的每一个环节。成功的机构投资者大多秉承长期投资、价值投资的理念，并努力将其根植到每一位员工的心中，使之成为整个组织的投资文化，而不仅仅成为一句口号。 长期投资理念应贯穿于投资的全过程，从投资目标、资产配置、组合构建、风险管理和绩效评估都应该着眼于长期，以获取长期稳定的收益。 价值投资理念则要坚持正确处理投资对象的内在价值与市场价格涨跌之间的关系，把投资价值作为选择投资对象的唯一标准，把发现和实现投资价值作为投资的首要工作。将这两条理念结合起来，真正加以贯彻落实，机构投资者才能在惊涛骇浪的资本市场位于不败之地。
1 、外部管理人的选择。外部管理人选择是委托投资过程中最关键与核心的环节，因为被选择的管理人投资能力的高低决定了委托投资未来的业绩。选择管理人需要了解的内容很多，包括：（ 1 ）公司基本面，即股东构成、治理结构、公司资产管理规模等；（ 如何评价一个投资系统或策略的好与坏？ 2 ）投资团队，即人员构成、从业经验，历史业绩；（ 3 ）投资理念和投资流程，即团队秉承的核心投资理念、投资决策机制、组合构建流程；（ 4 ）研究力量，即研究人员构成、研究模型、外部资源支持；（ 5 ）风险控制和绩效评估，即内控机制、风险管理能力、绩效评估的方法和安排；（ 6 如何评价一个投资系统或策略的好与坏？ ）交易能力，即交易人员的专业经验、交易系统评估；（ 7 ）产品设计，即是否符合委托人的需求和市场基础；（ 8 ）费率，即外部管理人管理资产的收费标准；（ 9 ）投资者服务，即管理人为委托人提供的服务数量和质量。虽然关注的内容很多，涉及到投资运作的方方面面，但决定成败的核心因素只有五点，即所谓的 5P 理论：理念（ philosophy ）、流程（ process ）、人员（ people ）、产品（ product ）和业绩（ performance ）。投资者在选择外部管理人时需要对候选人的这五点进行充分沟通了解，才能做到心中有数。
3 、外部管理人的评估。机构投资者对外部管理人的评估是全方位的，而不仅仅局限在业绩评估。因此评估结果也是一个综合性结果，而不是简单的业绩排名。 第一层次为委托投资管理人基本面的综合分析，考察 管理人在评估期内基本面的发展和变化情况，以确认其是否持续具备委托投资管理所要求的各项综合素质 。第二层次为风险管理和内控的评估，考察管理人在评估期内是否严格按照委托合同和投资方针的要求进行投资。第三层次也是最重要的投资组合绩效评估，评估需要注意的事项包括：一是评估的周期要长，一年的业绩显然不能充分反映管理人策略的成败，通常三到五年的评估周期是合理的；二是按照基准进行评价，每类委托组合都应设定评价基准，可以是相对基准也可以是绝对基准，绩效评估就是评价管理人业绩表现是否超越了评价基准；三是要同业比较，看受托组合业绩在同业类似投资政策组合中的排名，以及在管理人其他类似受托管理账户中的排名；四是要评价收益的来源，对管理人超额收益进行归因分析，看业绩来源于能力、风格还是运气；五是绩效评估不能简单看收益，要看风险调整后的收益，即管理人承担的风险是否带来了应有的收益。
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海银财富2017投资策略白皮书摘要三：基金评价体系
除了将收益分解寻求收益的来源之外，我们需要检验基金的风格是否偏离基金募集书上宣称的风格，即基金是否有发生style drift。很简单的例子，一支债券型基金如果投资二级市场的比例超过了20%，大概率会增加他的预期收益率和波动率，但是他基金募集说明书中的业绩比较标准就不合时宜了。又比如我们发现市场中有一些市场中性策略的组合beta高达0.7甚至0.8，而理论上市场中性策略的组合beta应该接近零。我们会对这些发生style drift的基金给予较低的评分，并排除在我们的备选标的池外。
持续性分析
H指数最初由英国文学家Harold Edwin Hurst运用于研究尼罗河水库的水流量与蓄水能力的关系，之后被广泛用于资本市场的混沌分形分析，作为判断时间序列是否服从偏随机游走过程的一个指标。它反映的是一长串相互联系时间的结果，即过去的事件是否会影响现在，现在发生的事件是否会影响未来。根据H指数，我们可以将基金业绩的时间序列分为三类：
来 源：海银投研中心根据《2017年海银财富投资策略白皮书》整理